Time to Hire, Cost per Hire e as Métricas que Decidem
Fórmulas e exemplos numéricos de time to hire, cost per hire, taxa de aceite e qualidade da contratação — as métricas de recrutamento que mudam decisão.
O RH que só mede velocidade de contratação vive entre duas acusações opostas: “vocês demoram demais”, quando o atraso nasceu na aprovação do headcount três semanas antes de a vaga ser publicada; ou “contrataram rápido, mas a pessoa saiu em quatro meses”, quando ninguém cruzou velocidade com dado de qualidade. As duas vêm do mesmo problema — métrica sem fórmula explícita e sem o par que mostraria o outro lado da história.
Este texto cobre as métricas que mudam decisão em recrutamento: time to fill, time to hire, cost per hire, taxa de aceite de proposta, qualidade da contratação e source of hire cruzado com retenção em 12 meses. Cada uma com fórmula e exemplo numérico. Termina com a tabela-resumo e os quatro jeitos mais comuns de medir errado.
Time to fill e time to hire não são a mesma métrica
São as duas métricas de velocidade mais citadas em recrutamento, e a confusão entre elas custa caro — normalmente para quem não tem culpa.
| Métrica | Começa em | Termina em | O que mede |
|---|---|---|---|
| Time to Fill | Abertura/aprovação da vaga | Vaga preenchida | Velocidade do processo inteiro, incluindo a fila antes do primeiro candidato |
| Time to Hire | Primeiro contato com o candidato contratado | Aceite da proposta | Velocidade do funil a partir do momento em que a pessoa certa apareceu |
As fórmulas:
- Time to Fill = Data de preenchimento da vaga − Data de abertura/aprovação da vaga
- Time to Hire = Data de aceite do candidato contratado − Data do primeiro contato com esse candidato específico (candidatura, abordagem de hunting ou indicação)
Exemplo: vaga de Analista Financeiro aprovada em 3 de fevereiro, mas só publicada em 20 — 17 dias de fila esperando headcount e revisão do gestor. Um candidato se candidata em 22 de fevereiro, passa pelo pipeline e aceita a proposta em 15 de março.
- Time to Fill = 15/03 − 03/02 = 40 dias
- Time to Hire (desse candidato) = 15/03 − 22/02 = 21 dias
A diferença de 19 dias é fila de aprovação interna, não execução do recrutamento. Se a diretoria cobra “reduzir o time to hire” olhando para os 40 dias do time to fill, está debitando do RH um atraso que nasceu na mesa do requisitante — as duas métricas precisam de nome e dono separados. O detalhamento de onde cada etapa do funil consome tempo está em funil de recrutamento: etapas e métricas.
Cost per hire: a fórmula completa
Cost per Hire (CPH) = (Custos externos + Custos internos) ÷ Número de contratações no período.
O erro mais comum não é a fórmula — é a lista de custos. Quase toda empresa soma os externos e esquece metade dos internos.
Externos: anúncios e job boards, taxa de agência ou headhunter, ferramentas de teste e avaliação, bônus de indicação pagos a colaboradores.
Internos — os que quase sempre ficam de fora:
- Horas de recrutador, ao custo-hora carregado (salário + encargos ÷ horas trabalhadas no mês).
- Horas de entrevistadores e gestores, no mesmo custo-hora — quatro entrevistas de uma hora consomem tempo de quatro pessoas, não só do recrutador.
- Parte proporcional do ATS, rateada pelo número de contratações do mês.
Exemplo, vaga de Analista pleno, uma contratação:
- Externos: R$ 600 (job boards) + R$ 150 (teste técnico) = R$ 750
- Internos: recrutador (15h × R$ 70/h) = R$ 1.050; três entrevistadores (1,5h cada × R$ 120/h) = R$ 540; ATS rateado = R$ 200 → R$ 1.790
- CPH = (750 + 1.790) ÷ 1 = R$ 2.540
Quem só soma os custos externos reporta R$ 750 — 70% abaixo do real, e isso distorce a decisão de “vale mais contratar internamente ou pagar agência”, porque o “internamente” nunca aparece de graça.
Ordem de grandeza para comparação: o SHRM Recruiting Benchmarking Report 2025 (pesquisa de janeiro a março de 2025, publicada em outubro de 2025) apurou CPH médio de US$ 5.475 em cargos não executivos e US$ 35.879 em executivos nos Estados Unidos. O número não se traduz direto para o Brasil, mas confirma que o custo interno domina a conta em cargos sênior — exatamente o componente que mais gente esquece de somar.
Taxa de aceite de proposta: o que uma taxa baixa está denunciando
Taxa de Aceite = (Propostas aceitas ÷ Propostas feitas) × 100
Exemplo: 20 propostas feitas em um trimestre, 14 aceitas → taxa de 70%.
Não existe referência de mercado única e confiável aqui — fontes internacionais variam de 70% a 90%, dependendo de setor e metodologia, e nenhuma delas foi apurada no Brasil. A linha de base que importa é a sua: registre a taxa dos últimos quatro trimestres e trate como sinal qualquer queda abaixo da sua própria média, não da média de um blog.
Quando a taxa cai, ela aponta para um destes problemas:
- Descolamento salarial. A proposta está abaixo do mercado — o motivo mais comum, fácil de confirmar com pesquisa salarial recente.
- Processo lento demais. O candidato aceitou outra oferta enquanto esperava a sua — aqui a taxa baixa é sintoma de time to hire alto, não problema isolado.
- Expectativa mal alinhada. A vaga foi “vendida” na entrevista de um jeito que a proposta formal não sustenta.
- Contraproposta do empregador atual. Mais comum em mercados aquecidos e cargos técnicos escassos.
Registrar o motivo da recusa por candidato — não só a taxa agregada — transforma essa métrica de termômetro em ferramenta de correção.
Qualidade da contratação: a métrica mais importante — e a mais ignorada
Nenhuma outra métrica exige tanta disciplina para existir. Time to hire e cost per hire são conhecidos no dia da contratação; qualidade da contratação só aparece 6 a 12 meses depois, quando o recrutador já cuida de outras dez vagas e ninguém mais liga “quem contratamos” a “como essa pessoa está indo”.
Uma forma simples de compor o índice, numa escala de 0 a 10 para cada componente:
- Desempenho no período — nota da avaliação formal do gestor aos 6 ou 12 meses.
- Permanência — 10 se ainda ativa na data de corte, 0 se desligada.
- Avaliação do gestor — resposta a “contrataria essa pessoa de novo?”, de 0 a 10.
Índice de Qualidade da Contratação (QoH) = média dos três componentes.
Exemplo: contratado em janeiro, avaliado em julho — desempenho 8, permanência 10 (ainda ativo), avaliação do gestor 7. QoH = (8 + 10 + 7) ÷ 3 = 8,3.
Compare com uma contratação de time to hire recorde (12 dias), mas que em julho já tinha saído e cujo gestor não contrataria de novo: QoH = (4 + 0 + 2) ÷ 3 = 2,0. Vitória operacional em março, prejuízo em julho — só aparece se alguém voltar a olhar.
A nota do gestor precisa vir de um processo calibrado, não de memória solta seis meses depois — o mesmo raciocínio por trás da matriz 9-box para calibrar desempenho vale aqui.
Source of hire: qual canal entrega, não qual gera volume
Contratações por Origem (%) = (Contratações vindas do canal X ÷ Total de contratações) × 100
O corte que decide orçamento é outro — cruzar volume, custo e qualidade por canal:
| Canal | Candidaturas | Contratações | Conversão | CPH médio | QoH médio (6 meses) |
|---|---|---|---|---|---|
| LinkedIn (pago) | 400 | 3 | 0,75% | R$ 4.200 | 6,5 |
| Indicação | 40 | 6 | 15% | R$ 900 | 8,7 |
| Site de carreiras | 220 | 5 | 2,3% | R$ 300 | 7,8 |
| Hunting ativo | 30 | 4 | 13,3% | R$ 2.100 | 8,1 |
O LinkedIn pago gera o maior volume e a pior conversão, o maior custo e a menor qualidade — candidato natural para cortar orçamento. Indicação e hunting convertem melhor e entregam qualidade mais alta com volume menor: merecem investimento adicional antes do canal caro.
O canal “site de carreiras” só entrega esse volume com qualidade se a página fizer o trabalho certo — o que não pode faltar nela está em página de carreiras: o que não pode faltar.
Retenção em 12 meses cruzada com origem do candidato
Retenção 12 meses (origem X) = (Contratados via X que seguem ativos após 12 meses ÷ Total de contratados via X) × 100
Continuando o exemplo: dos 6 contratados por indicação, todos seguem ativos em 12 meses (100%); dos 3 via LinkedIn pago, 1 saiu (67%). Confirma, um ano depois, o que a qualidade aos 6 meses já sugeria — o dado que fecha o argumento para realocar orçamento com número, não impressão.
O cálculo de retenção aqui é o mesmo raciocínio do turnover, segmentado por canal de origem — a fórmula completa e o que considerar como saída voluntária ou involuntária estão em como calcular turnover: fórmula e benchmark.
Por que otimizar time to hire sozinho piora a qualidade
Meta de velocidade sem contrapeso muda comportamento de forma previsível: sob pressão para fechar rápido, o recrutador reduz o painel de três entrevistadores para um, tira o teste técnico “só dessa vez”, ou aceita o primeiro candidato “bom o suficiente” em vez do melhor entre os três ainda em processo. Cost per hire cai, time to hire cai, e a diretoria vê dois indicadores verdes no trimestre — mas o problema aparece dois trimestres depois, quando qualidade da contratação e retenção em 12 meses vêm abaixo da média, e ninguém mais conecta o resultado à meta que gerou o atalho.
Por isso time to hire nunca deveria ser lido sozinho: o par que precisa vir junto é qualidade da contratação (ou, na ausência dela por falta de tempo decorrido, taxa de aprovação no período de experiência). Meta de velocidade sem piso de qualidade não é meta — é convite para cortar canto. É o mesmo erro de desenho de indicador que aparece quando uma métrica vira meta isolada sem um par que a equilibre, discutido em OKR vs KPI: como implementar OKR.
Onde a medição de recrutamento dá errado
- Medir só velocidade. Time to fill e time to hire sem indicador de qualidade ao lado incentivam o atalho descrito acima — velocidade vira o único critério porque é o único que alguém olha.
- Cost per hire sem custo interno. Reportar só o que tem nota fiscal subestima o custo real pela metade e distorce decisões como “vale terceirizar o recrutamento”.
- Dashboard bonito que ninguém usa para decidir. A métrica existe e atualiza sozinha, mas não está amarrada a nenhuma reunião nem decisão — vira parede de números que decora relatório e não muda nada.
- Comparar time to hire entre senioridades diferentes. Estagiário e diretor não competem na mesma régua, nem cargo técnico escasso com administrativo de alto volume. Benchmark por família de cargo, nunca uma média única da empresa.
A métrica, a fórmula e o que fazer quando está ruim
| Métrica | Fórmula | Quando está ruim, faça isto |
|---|---|---|
| Time to Fill | Preenchimento − abertura da vaga | Audite a fila antes da publicação: aprovação de headcount, descrição, agenda do gestor |
| Time to Hire | Aceite − primeiro contato com o contratado | Mapeie o funil por etapa e ache onde esse candidato esperou mais |
| Cost per Hire | (Custos externos + internos) ÷ Nº de contratações | Confira se as horas de entrevistador e gestor entraram na conta antes de cortar canal |
| Taxa de Aceite | Propostas aceitas ÷ Propostas feitas × 100 | Registre o motivo de recusa; compare a proposta com pesquisa salarial recente |
| Qualidade da Contratação | Média de desempenho, permanência e nota do gestor aos 6–12 meses | Institua o ritual de revisão aos 6 meses — sem calendário fixo, nunca é calculada |
| Source of Hire | Contratações do canal X ÷ Total de contratações | Cruze com CPH e QoH por canal antes de decidir onde investir |
| Retenção 12m por Origem | Ativos após 12m (origem X) ÷ Total contratados (origem X) | Realoque orçamento do canal com pior retenção para o de melhor, mesmo que custe mais por candidatura |
Como a TAI resolve
Na TAI Contratações, o pipeline de cada vaga guarda o histórico necessário para essas contas sem planilha paralela: o painel do candidato tem uma aba Timeline com o registro de cada movimentação entre etapas, e o perfil do candidato (/ats/candidatos/{id}) mostra o Histórico de Candidaturas com data e status de cada processo — incluindo o desfecho, Contratado ou Reprovado. É a base para calcular time to fill, time to hire e tempo por etapa a partir de datas reais.
A tela de Candidatos classifica automaticamente a origem de cada pessoa — Site de Carreiras, LinkedIn, Indicação, Hunting ou Outras — o campo que sustenta o corte por canal descrito acima. O Hunting, por sua vez, atribui um score de compatibilidade de 0 a 100 a cada perfil buscado no LinkedIn e registra o histórico de abordagens, dado que ajuda a justificar o custo mais alto desse canal quando ele converte e retém melhor que a candidatura espontânea.
Depois do aceite, a Admissão controla o onboarding documental com checklist configurável e painel de progresso — total de documentos, enviados, aprovados e rejeitados. Quando essa etapa trava, a distância entre “contratado” e “trabalhando de fato” aumenta mesmo com time to hire baixo — lembrete de que nenhuma métrica de recrutamento deveria ser lida isolada das que vêm depois dela.